Integriertes Stadtmarketing am Beispiel Kronberg im Taunus

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Fast jede deutsche Kommune betreibt heute irgendeine Form von Stadtmarketing. Für Kronberg im Taunus kommt es darauf an, das Profil der Stadt gegenüber benachbarten Mittelzentren wie Königstein, Bad Homburg oder Bad Soden zu schärfen. Gleichzeitig muss man sich so positionieren, dass man für die Nachbarkommunen ein attraktiver Partner für Vorhaben ist, die dem eigenen Stadtmarketing dienen, die Stadt Kronberg im Taunus aber allein kaum realisieren kann.

Dieser Beitrag stellt die Elemente und Erfolgsfaktoren eines solchen Integrierten Stadtmarketings im Zusammenhang dar und demonstriert ihre praktische Anwendung am Beispiel der Stadt Kronberg im Taunus.

Inhalt

Stadtmarketing Kronberg im Taunus SWOT
Grafik: WEKA-Redaktion

Ein Schwerpunkt ist die Organisation des Arbeitsprozesses zur Erstellung des Konzepts. Dabei sind fünf Phasen zu unterscheiden, die logisch aufeinander aufbauen, auch wenn sie sich zeitlich teils überschneiden:

  • Differenzierte Standortanalyse und -beurteilung mit Hilfe der SWOT-Analyse (=Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken)
  • Konkretisierung realistischer Ziele auf Basis politischer Beschlüsse einerseits und der SWOT-Analyse andererseits
  • Erstellung des Konzept-Entwurfs inklusive der Vorschläge zur Organisation der künftigen Zusammenarbeit der Akteure
  • Beratung des Konzept-Entwurfs in den kommunalpolitischen Gremien
  • Umsetzung „reifer“ Maßnahmen

Standortanalyse und -beurteilung

Die Standortanalyse beruhte auf vier Wegen der Informationsbeschaffung:

  • Desk-Research, also Auswertung aller verfügbaren einschlägigen Datenquellen,
  • schriftliche Befragung der Entscheidungsträger am Standort,
  • eine Reihe von vertraulichen Gesprächen mit ausgewählten Entscheidern („Expertengespräche“ in Form leitfadengesteuerter Tiefeninterviews) und
  • Workshops mit Akteuren der Bereiche Wirtschaft, Tourismus und Kultur

Die Ergebnisse zu jedem dieser Bereiche wurden in separaten Berichten und Protokollen dokumentiert.

Als besonders ergiebig erwiesen sich die insgesamt über 80 Einzelgespräche mit Entscheidungsträgern, die im Ergebnisbericht zwar namentlich genannt, deren teils wörtlich zitierte Aussagen dort aber anonymisiert wiedergegeben wurden. Erkennbar war einerseits eine ausgesprochen positive Haltung fast aller dieser Gesprächspartner zum Integrierten Stadtmarketing-Konzept, aber auch eine ausgeprägte Skepsis in Bezug auf die Entschlossenheit der politischen Gremien (Magistrat und Stadtverordnetenversammlung), ein solches Konzept auch mit großer Mehrheit zu beschließen und es dann konsequent umzusetzen.

Die SWOT-Analyse (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats) identifiziert auf Basis der gewonnenen analytischen Daten und Fakten die relativen Stärken und Schwächen des untersuchten Standorts sowie die Chancen und Risiken, die sich aus den Ergebnissen für die absehbare Zukunft ableiten lassen.

Stärken

Die Stadt Kronberg im Taunus verfügt mit

  • der Burg Kronberg,
  • dem Museum Kronberger Malerkolonie,
  • dem Opel-Zoo Kronberg,
  • dem Schlosshotel Kronberg,
  • der Kronberg Academy und
  • dem außergewöhnlichen bürgerschaftlichen Engagement

über fundamentale Stärken, die sich für das Stadtmarketing in Kronberg im Taunus nutzen lassen und die in ihrer Gesamtheit geeignet sind, gegenüber den benachbarten Mittelzentren eine echte Alleinstellung zu begründen.

Schwächen

Die relativen Schwächen liegen vor allem in den Kapazitätsgrenzen einer kleinen Stadt (< 20.000 Einwohner) und der Tatsache, dass Kronberg zwar formal als Mittelzentrum eingestuft ist, faktisch diesem Anspruch aber mangels entsprechender Ausstattung nicht wirklich gerecht werden kann.

Chancen

Die Chancen für das Integrierte Stadtmarketing liegen in der systematischen Nutzung des Wertschöpfungspotenzials und im Abbau der festgestellten Defizite, wenn das Integrierte Stadtmarketing-Konzept konsequent umgesetzt wird.

Risiken

Es gibt Risiken „von innen“, z.B. dass die durch die SWOT-Analyse belegten Wertschöpfungspotenziale und Entwicklungschancen nicht genutzt werden, weil der politische Wille zur Umsetzung des beschlossenen Stadtmarketing-Konzepts fehlt, oder weil die kritischen Erfolgsfaktoren nicht angemessen beachtet werden oder auch weil das traditionell sehr hohe bürgerschaftliche Engagement nachlässt.

Ziele

Die Erarbeitung realistischer Ziele des Vorhabens erfordert Zeit und Sorgfalt. Unter Beachtung des Rahmens, den die SWOT-Analyse gesetzt hat, ist zu klären:

„Was genau wollen wir mit dem Integrierten Stadtmarketing für unsere Stadt erreichen?“

Dabei hat es sich bewährt, drei Zielebenen zu unterscheiden:

  • strategische Ziele: betreffen das Ganze und haben einen Zeithorizont von mehr als drei Jahren
  • taktische Ziele: betreffen Teilbereiche (hier: Wirtschaft, Tourismus, Kultur, Gesundheit und Soziales) und gelten für den Zeitraum von einem bis drei Jahren
  • operative Ziele: betreffen das Jahresarbeitsprogramm mit seinen Projekten und Maßnahmen und ihre Geltungsdauer deckt sich in der Regel mit dem Haushaltsjahr.

Keine Kommune beginnt bei Null. Die Gremien haben in diversen Fällen (z.B. im Stadtentwicklungsplan) bereits Ziele definiert, die im Stadtmarketingkonzept zu beachten sind. Wegen der vielen Akteure aus unterschiedlichen Bereichen, die in eine Gesamtstrategie integriert werden sollen, sind Zielkonflikte absehbar. Sie lassen sich lösen, wenn das Integrierte Konzept von allen Beteiligten als gemeinsame Geschäftsgrundlage akzeptiert wird und unter Ihnen ein proaktiver, konstruktiver Geist herrscht.

Erfolgsfaktoren

Aus der Analyse vieler partizipativer kommunaler Arbeitsprozesse (Lokale Agenda, Stadtmarketing, Stadtentwicklung etc.) lässt sich eine Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren erkennen, die bei einem Prozess Integrierten Stadtmarketings zu beachten sind, wenn er nicht stocken oder entgleisen soll:

  • Klarer politischer Wille,
  • zentrale Steuerung durch Verwaltungsprofis im Rathaus,
  • Einrichten einer zentralen Anlaufstelle in der Verwaltung, die als Schnittstelle zu allen betroffenen Verwaltungseinheiten fungiert und für Geschäftsmäßigkeit der Arbeitsabläufe sorgt,
  • Bereitstellung ausreichender Personalkapazität und angemessener finanzieller Ressourcen zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Stadtmarketings,
  • angemessene Berücksichtigung aller Ortsteile mit ihrem jeweils spezifischen Profil als Teil des Gesamtstandorts,
  • konstruktive Einbindung der aktiven Vereine, Organisationen, Institutionen und Einzelpersonen, die einen Beitrag zum gemeinsamen Vorhaben leisten können und wollen;
  • periodische Überprüfung des Erreichten, gemessen an den Zielen, und gegebenenfalls Anpassung der Ziele an Veränderungen der Gesamtlage,
  • kontinuierliche Kommunikation nach innen (Akteure, Gremien, Verwaltung) und außen (Bürger/Öffentlichkeit, lokale und regionale Medien).

Wenn diese Erfolgsbedingungen erfüllt werden, lässt sich das Integrierte Stadtmarketing mit unterschiedlichen Organisations- und Rechtsformen (z.B. eingetragener Verein, GmbH, Genossenschaft) erfolgreich betreiben. Wenn sie eingehalten werden, gewinnen die Akteure die nötige Planungssicherheit, es entsteht Vertrauen in den Erfolg des anspruchsvollen Gemeinschaftswerks und die Bereitschaft zur Mitwirkung wächst.

Konzept-Entwurf

Ein Integriertes Stadtmarketing-Konzept sollte

  • den Akteuren eine dauerhafte und stabile Grundlage für die Zusammenarbeit schaffen,
  • den politischen Willen der kommunalen Gremien widerspiegeln,
  • die verschiedenen Aspekte des ganzheitlichen Stadtmarketings schlüssig miteinander verbinden und die Lösung von Zielkonflikten erleichtern,
  • marketingfachlich einwandfrei, aber klar verständlich sein, dass es auch betriebswirtschaftlichen Laien unter den Akteuren als „Lehrbuch“ dienen kann und
  • der künftigen Leitung des Stadtmarketings als verlässlicher Kompass und Leitlinie dienen, ihr aber den für erfolgreiche Arbeit nötigen Gestaltungsspielraum lassen.

Das für Kronberg im Taunus entwickelte Integrierte Stadtmarketing-Konzept ist klar in 15 Abschnitte gegliedert, die logisch aufeinander aufbauen und in jeweils mit den analytischen Ergebnissen begründete Vorschläge münden zu

  • Trägerschaft und Organisation,
  • Kommunikation und Markenbildung,
  • Finanzierung

Hinweis: Weitere Informationen zum integrierten Stadtmarketing-Konzept in Kronberg im Taunus finden Sie in Verwaltungsmanagement & Kommunalpolitik.

Autor: Dr. Karl J. Eggers ist selbstständiger Unternehmens- und Kommunalberater mit Schwerpunkt Marketing.


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