Feedback als Instrument für Führungskräfte in der Verwaltung

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Ein Instrument, das Führungskräfte in der Verwaltung einsetzen können und von dem sie auch in möglichst großem Umfang Gebrauch machen sollten, heißt Feedback. Es hat als Gesprächsform zwei Komponenten: Führungskräfte in der Verwaltung teilen mit, wie sie den Mitarbeiter, eine bestimmte Leistung oder ein bestimmtes Verhalten sehen (= Feedback geben). Oder: Führungskräfte in der Verwaltung fragen nach, wie der Mitarbeiter sie, eine bestimmte Entscheidung oder ihr Verhalten wahrnimmt (= Feedback nehmen). Hier geben wir Tipps, worauf man achten sollte.

Inhalt

Erwartungen offen kommunizieren

Feedback ist Herausforderung

„SAG ES“-Formel

Erwartungen offen kommunizieren

Kommunikation ist ein sehr vielschichtiger Prozess. Entscheidend ist das gegenseitige Abgleichen von Erwartungen. Erst wenn die Führungskraft ihre Erwartungen, ihre Ansprüche und Ziele klar kommuniziert und sich vergewissert, dass diese Botschaft bei den Adressaten so angekommen ist, wie die Führungskraft sie auch gemeint hat, hat sie ihre Führungsaufgabe „Informieren und kommunizieren“ zielführend wahrgenommen. Anders herum: Wer seine Erwartungen nicht klar definiert und sich nicht vergewissert, ob diese Erwartungen beim Gegenüber angekommen sind, darf sich nicht wundern, wenn Erwartungen nicht erfüllt sind.

Das Feedback ist eine Gesprächsform, anderen etwas darüber zu sagen, wie ich sie sehe, bzw. zu lernen, wie andere mich sehen. Feedback besteht daher aus zwei Komponenten, nämlich dem Feedback-Geben und dem Feedback-Nehmen.

Feedback geben kann drei Ziele verfolgen:

  • Ich will den anderen darauf aufmerksam machen, wie ich sein Verhalten erlebe und was es für mich bedeutet (im positiven wie im negativen Sinn).
  • Ich will den anderen über meine Bedürfnisse und Gefühle informieren, damit er weiß, worauf er besser Rücksicht nehmen könnte. So muss er sich nicht auf Vermutungen stützen.
  • Ich will den anderen darüber aufklären, welche Veränderungen in seinem Verhalten mir gegenüber die Zusammenarbeit mit ihm erleichtern würden.

Feedback ist Herausforderung

Es ist keine einfache Angelegenheit, sowohl Feedback zu geben als auch zu nehmen. Es kann manchmal wehtun, peinlich sein, Abwehr auslösen oder neue Schwierigkeiten heraufbeschwören, da niemand leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Auch muss der offene Umgang mit Gefühlen, um die es beim Feedback meist geht, häufig erst erlernt werden. Eine Feedback-Situation ist daher oft prekär, sodass es günstig ist, dass Feedback-Geber und Feedback-Nehmer bestimmte Regeln einhalten.

Charakteristika von Feedback

Eine Rückmeldung sollte daher

  • möglichst beschreibend, nicht wertend sein:
    Geben Sie Ihrem Gegenüber eine möglichst konkrete Beschreibung seines speziellen Verhaltens und Ihrer Reaktionen und Einschätzungen darauf. Vermeiden Sie jede kritische Infragestellung seiner Person und jede Interpretation – es sei denn, er fordert Sie ausdrücklich dazu auf, mit ihm zusammen nach den tieferen Ursachen seines Verhaltens zu suchen.
  • konkret sein (= auf begrenztes Verhalten bezogen), nicht allgemein (auf die ganze Person)
  • angemessen sein:
    Die Bedürfnisse aller beteiligten Personen berücksichtigen.
  • brauchbar sein:
    Rückmeldung soll sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der Empfänger ändern kann
  • nichts Unabänderliches ansprechen:
    Wenn keine Chance besteht, dass Ihr Feedback eine Verhaltensänderung bewirkt, lassen Sie es bleiben.
  • keine Änderungen fordern, stattdessen Erwartungen Ausdruck verleihen:
    Sie können dem Empfänger nur Informationen darüber liefern, was seine Kommunikation bei Ihnen auslöst. Ob er aufgrund dieser Informationen sein Verhalten ändert, muss er selbst entscheiden. Sie können ihn sich anders wünschen, aber ihn nicht dazu zwingen.

Feedback-Regeln für eine wirksame Rückmeldung

  • Rückmeldung als Angebot:
    Feedback wird erbeten, nicht aufgezwungen.
  • rechtzeitig:
    Rückmeldung soll sobald wie möglich gegeben werden. Je weiter in der Vergangenheit das Verhalten liegt, das Sie ansprechen, umso weniger kann er mit Ihrem Feedback etwas anfangen. Sofortiges Feedback gibt dem Empfänger die Möglichkeit, die angesprochene Situation besser in Erinnerung zu rufen und sein Verhalten zu verifizieren.
  • klar und genau formuliert:
    Rückmeldung soll nachprüfbar sein.
  • sachlich richtig:
    Es soll die Beobachtung von anderen nachgeprüft werden können.
  • nicht zu viel auf einmal:
    nicht mehr Informationen, als der Empfänger verarbeiten kann. Besser öfters, als das große Aufräumen, Vermeiden von Wörtern wie „immer“ und „nie“.
  • neue Informationen geben:
    Das Selbstverständliche braucht nicht schon wieder gesagt zu werden. Fragen Sie sich, ob die Information, die Sie geben wollen, für den Empfänger wohl neue Gesichtspunkte enthält. Was sein Verhalten in Ihnen bewirkte, welche Empfindungen es weckte, ob es Sie aktivierte, lähmte, verärgerte, freute, sind möglicherweise wichtige neue Gesichtspunkte für ihn.
  • Bereitschaft des Empfängers:
    Vergewissern Sie sich, ob der Empfänger im Augenblick dazu in der Lage ist, Ihr Feedback zu hören und anzunehmen. Optimal: Wenn er selbst darum bittet. Sonst äußern Sie Ihren Wunsch und warten Sie seine Reaktion ab.

„SAG ES“-Formel

Der Trainer Thomas Schmidt hat eine griffige Formel entwickelt, an der sich Feedback-Geber auch bei sensiblen und herausfordernden kritischen Feedback-Situationen orientieren können und die es vermeidet, dass der Feedback-Nehmer sich angegriffen fühlt. Die „SAG ES“-Formel

S: = eigene Sichtweise schildern (z.B. „mir ist aufgefallen, dass …)
A: = Auswirkungen beschreiben: wie das angesprochene Verhalten wirkt und welche Beeinträchtigungen daraus entstehen
G: = Gefühle benennen („das löst in mir Ärger, Enttäuschung, Erstaunen … aus“)
E: = Erfragen, wie der andere die Situation sieht (wie sieht die Situation aus Ihrer Sicht aus)
S: = Schlussfolgerungen ziehen: Ich wünsche mir … oder „Wie könnte eine Lösung aussehen?

Beispiel

S: „Mir ist aufgefallen, dass Kunden vermehrt kritisiert haben, dass Sie von Ihnen keine zeitnahe Rückmeldung mehr erhalten.“
A: „Ich muss die Kunden dann auf den nächsten Tag vertrösten.“
G: „Für mich ist es frustrierend, den Ärger der Kunden abzubekommen oder sie zu vertrösten.“
E: „Wie sehen Sie das?“
S: „Können wir uns darauf einigen, dass die Kunden spätestens nach drei Tagen eine Rückmeldung erhalten, auch wenn Sie ihr Anliegen noch nicht erledigen konnten?

Weitere Informationen zum Thema Führungskräfte, Kommunikation und Verwaltung finden Sie in Verwaltungsmanagement & Kommunalpolitik.

Autor: Stefan Scholer
(Arbeitet als Trainer und Coach sowie als Autor von Fachbeiträgen im Themenfeld Führungskompetenz und neue Lernformen. Hauptberuflich leitet er die Aus- und Fortbildung der Landeshauptstadt München.)


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